Cómo maximizar el poder de una excelente calidad de servicio de RR.HH

Un nuevo estudio del Instituto de Investigación de ADP arroja luz sobre cómo RR.HH puede impulsar la marca del talento.

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Tras los sucesos ocurridos durante el último año respecto a la pandemia, el mercado se encuentra muy ajustado, y se estima que seguirá así durante mucho tiempo. Por lo que surgen diversas interrogantes por parte de los directores de cómo conseguir buenos candidatos y retenerlos, así también para el área de RR.HH, respecto a las inquietudes que se centran en cómo ayudar para resolver esta interrogante dentro  de las funciones del área.

Una investigación reciente del  ADP Research Institute (ADPRI) responde a esa misma pregunta de forma cuantitativa el poder de la función de RR.HH por primera vez, y revela los mecanismos contraintuitivos que la función de RRHH puede utilizar para amplificar su poder e impulsar la marca de talento.

 A partir de esta investigación, se ha creado una métrica que mide las experiencias psicológicas que se forman por la excelente calidad del servicio de RR.HH y los datos que descubren exactamente lo que conduce a estas experiencias positivas. Aquellos en la función de RR.HH tienen un inmenso poder -y responsabilidad- para ofrecer un valor genuino en el corazón y la mente del empleado.

RRHH tiene una nueva métrica para medir la satisfacción de los empleados

A través de una serie de cuatro estudios que involucraron a más de 32.000 participantes, se pudo crear el HRXPS (HR XPerience Score), de donde se desprenden más de 60 preguntas y se han identificado los 15 elementos que miden de forma fiable la calidad del servicio de RR.HH, visto a través de la experiencia del empleado.

La métrica HRXPS proporciona una forma de medir la eficacia de la calidad del servicio de RR.HH y de determinar qué acciones pueden llevarse a cabo para aumentar dicha eficacia:

¿Con qué resultados se relaciona el HRXPS?

Las organizaciones siempre han tenido formas de medir las experiencias de sus empleados en el trabajo -desde los días de trabajo perdidos hasta la compensación, pasando por la rotación y, en los últimos años, incluso el compromiso-, pero hasta ahora no se había tenido una forma fiable de medir cómo contribuye RR.HH a su experiencia en el trabajo. A partir de la métrica HRXPS, se ha podido determinar si un empleado piensa que el departamento de RR.HH añade valor a su experiencia (llamado Valor-Promoción), si está llevando a cabo sus responsabilidades de forma efectiva (Realización) o si los empleados ven la función de RRHH como algo que resta valor a su experiencia como empleado (Valor-Detracción).

Una vez establecidas estas categorías, se puede visualizar en qué podían influir los HRXPS altos, y los resultados son tres: la marca de talento, la intención de irse y la rotación voluntaria real. Los datos muestran que la experiencia de RR.HH es increíblemente importante en términos de impulsar estos tres resultados vitales y que esto difiere del nivel de compromiso de un empleado.

Se descubrió además, que el 51% de la variación en el compromiso, puede ser explicada por el HRXPS, lo que significa que el 49% de su puntuación de XPeriencia de RR.HH no se ve afectada por su equipo, su líder de equipo y el trabajo que está haciendo cada día (todos los cuales son importantes, pero diferentes de lo que se mide con el HRXPS). Todo esto para decir que su experiencia con la función de RR.HH es independiente del compromiso y es vital para determinar los siguientes tres resultados:

a.- Marca de talento: Cuando examinamos la relación entre HRXPS y la probabilidad de que una empresa promueva la marca de talento dentro de la misma, encontramos una fuerte correlación entre ambos. Si se confía que RR.HH puede promover este valor, es ocho veces más probable que sea un promotor de la marca de talento para la organización.

b.- Intención de irse y búsqueda activa de empleo: Los datos muestran que existe una fuerte relación entre un alto HRXPS y una menor intención de abandonar la empresa y una menor búsqueda activa de empleo.

c.- Bajas voluntarias reales: Como parte de nuestra investigación, teníamos datos no sólo de la respuesta de los empleados a la métrica HRXPS, sino también de su situación laboral tres meses después de la métrica. Descubrimos que los empleados que seguían en activo eran mucho menos propensos a ver a RR.HH como un valor que les restaba valor que los que habían terminado voluntariamente.

¿Qué pueden hacer los profesionales de RR.HH para aumentar el HRXPS en sus organizaciones?

Ya se ha visto el impacto que la función de RR.HH puede tener en la organización -entre promover el talento al interior de la empresa, la menor intención de abandonar la empresa y la menor rotación de personal.

Pero, ¿qué se debe hacer exactamente con ese poder para aumentar la calidad del servicio de su departamento y, por tanto, esos otros muchos resultados positivos?

1.- Punto de contacto único

El primer punto es poder asegurarse de que todos los empleados tengan un único punto de contacto dedicado a sus necesidades. Es decir, en las situaciones complicadas y emocionalmente tensas a las que suele responder RR.HH, los empleados siempre quieren tener a alguien como guía. Alguien que los conozca, a todos ellos, que tal vez tenga que entregarlos a un centro de excelencia para su necesidad específica. Pero alguien que conozca su nombre y su situación será enormemente reconfortante. Las megatendencias dentro de los RR.HH nos están llevando cada vez más lejos de este modelo, con más centros de excelencia verticales paralelos para cada necesidad específica, pero los datos aquí no pueden ser más claros: los empleados necesitan a alguien que los conozca y los vea como seres humanos completos.

2.- Frecuencia de las interacciones

En contra de la creencia popular, cuantos más servicios de RR.HH utilice un empleado y cuanto más frecuentemente recurra a la función de RRHH para que le ayude con un problema relacionado con el trabajo, más alto será su HRXPS. Inicialmente en ADP se busca ver si una interacción específica de RR.HH a impulsando un mayor HRXPS: ¿acudir para resolver un conflicto es más importante que, por ejemplo, solicitar información sobre la salud u otros beneficios? Sin embargo, el hallazgo más convincente es que cuando se trata de estas tareas y servicios, más es mejor.

3.- Relacionado: Cómo la pandemia de COVID hizo el futuro del trabajo hoy

Cada interacción con RR.HH contiene una oportunidad de impactar positivamente en el empleado, aunque las tendencias generales en RR.HH son actualmente eliminar o reducir tantas interacciones como sea posible.

Es así como descubrió el sector bancario, la tecnología que realiza tareas repetitivas definidas simplemente por su precisión (como los cajeros automáticos), pero las personas seguirán necesitando la ayuda de un banquero cuando necesiten comprensión humana.

Cuando se eliminan los seres humanos del departamento de Recursos Humanos y se sustituyen por tecnología de autoservicio, es muy posible que se reduzca el valor de la función de dicha área y, por tanto, se debilite la marca de talento de la empresa.

4.- Incorporación y gestión del rendimiento

Los dos servicios con mayor relación con un alto HRXPS son el Onboarding formal y la Atención al rendimiento frecuente. En este ajustado mercado del talento, estar increíblemente atento al proceso de incorporación es una importante oportunidad para afectar positivamente a su marca de talento. Y una vez que tenga este increíble talento trabajando para la empresa, hay que asegurarse de sostener conversaciones frecuentes y recibir la atención al rendimiento que  se aspira. Incluso si RR.HH no está llevando a cabo esas conversaciones directamente, si un empleado está teniendo conversaciones semanales o trimestrales con alguien, pensará mucho más positivamente en la calidad de su servicio de RR.HH.

Es resumen, el estudio refleja seis implicaciones para las organizaciones como resultado de este estudio:

  1. La función de RR.HH puede contribuir significativamente a la marca de talento global de la organización.
  2. El papel de la tecnología no debería ser el de sustituir a RR.HH, sino el de permitir a RRHH crear experiencias emocionalmente atentas y genuinas para los empleados.
  3. Es relevante fomentar las interacciones frecuentes con RR.HH y diseñar cada interacción con RR.HH en torno a la promoción de una o más de las cinco experiencias.
  4. En la medida de lo posible, asignar a cada empleado una persona que pueda ayudarle a navegar por su mundo de RR.HH.
  5. Asegúrese de que las funciones de RR.HH subcontratadas se llevan a cabo para crear intencionalmente una o más de las cinco experiencias, haciendo responsable a su proveedor.
  6. Prestar la máxima atención a sus programas de incorporación y gestión del rendimiento.

La función de RR.HH puede tener un efecto poderosamente importante en la experiencia del empleado en el trabajo, y con estos resultados, se precisa exactamente dónde empezar a enfocar nuestros esfuerzos.